Wenn Petra weint und Hans nicht mehr spricht

Letzte Woche traf ich in einem öffentlichen Webinar einen Ex-Kollegen. Über Chat haben wir uns zu einem „Update“ verabredet und gleich am nächsten Abend per Video getroffen.

Nach dem allgemeinen Abgleich („Ist der noch dabei?“, „Ach, wohin ist sie gegangen?“) wurde es dann persönlicher.

Hans ist mit seinem ganzen Team seit über einem Jahr zu 100% im Homeoffice. Der Wechsel war damals sehr abrupt („covid-19-Digitalisierung halt…“) und lief recht unkoordiniert ab. Die üblichen Probleme eben: fehlendes VPN, Prozesse die noch auf Papier beruhten, nicht alle hatten Laptops, es fehlten Kameras & Mikros und so.

Das sei heute alles behoben, und sein Unternehmen habe einen großen Schritt in Richtung Digitalisierung getan. Wenngleich gezwungenermaßen.

Aber.

„Zwar hat sich das technische Umfeld auf Mobilität eingestellt“ berichtete er, „aber die Arbeitsweise, die Kontrollen und Zeiterfassung haben sich nicht geändert.“

Es wäre sogar noch schlimmer geworden. Er habe das Gefühl, das sein Vorgesetzter ständig prüfen wolle, ob er denn überhaupt arbeite.

Im Laufe des Jahres habe sich das verändert. Zu Beginn wären super viele Videocalls üblich gewesen. Mittlerweile sei ein Online-Zeiterfassungssystem etabliert worden, das wie Stempeluhren funktioniert. Nicht nur relevante Projektzeiten, sondern auch „Anwesenheit und Pausenzeiten“ müssten eingetragen werden. Insgesamt habe sich der Reportingaufwand nach seiner Schätzung verdoppelt, im Gegensatz zu „vor corona“. Auch würden irrational viele Projektabstimmungen durchgeführt, manchmal bis zu vier am Tag!

Arbeiten die, wenn ich sie nicht sehe?

Insgesamt seien viele der Vorgesetzten sehr verunsichert, so schätzt er die Sache ein. „Sie können uns nicht mehr sehen und unterstellen, wenn sie uns nicht über die Schulter schauen könnten, würden wir auch nicht arbeiten.“

Die Stimmung unter den Kollegen habe sich spürbar verschlechtert. „Ok“, meinte mein Ex-Kollege, „wenn man wenigstens noch Austausch mit den netten Kollegen hätte. Aber die vielen Videokonferenzen ermüden zunehmend, und da hat man keine Lust auch noch Abends vor der Kiste zu sitzen.“

Und weiter: „Ich vereinsame hier mehr und mehr. Und ich werde immer schweigsamer. Es wird so viel geredet in den Onlinemeetings, aber so eine richtige Kommunikation ist das irgendwie nicht. Ich fühle mich leer und habe, außer zum Status meiner Arbeit, nichts mehr zu sagen. Da haben wir früher noch viel so gequatscht. Das ist weggefallen.“

Gegen Ende erzählte er noch, dass eine Kollegin im Teammeeting einfach so in Tränen ausgebrochen wäre. Sie sei offline gegangen und erst viel später habe er erfahren, dass sie seit einiger Zeit Single sei und schlicht niemanden für Nähe und Austausch habe.

Wie sind soziale Wesen, das muss heute in der Führung viel mehr Beachtung finden.

Wir Menschen sind soziale Wesen, das ist eine Tatsache. Wir brauchen den physischen Kontakt, sonst „kollabieren unsere Empathiesensoren“. Fehlt dieser, so führt das zu Vereinsamung, die emotional aushöhlt. Und irgendwann erdrückt der Mangel an physischem Kontakten, die Folgen werden mittlerweile immer häufiger beschrieben.

Das spüren nicht nur die „Härtefälle“ (von denen es leider auch viele gibt). Im Verlauf der Pandemie spürt das eben jeder. Mal mehr, mal weniger.

Selbst im Geduldigsten steigen dann Sätze auf wie: „Ich möchte endlich wieder im Straßenkaffee sitzen und Menschen sehen!“ und „Ich möchte im Theater mit ganz vielen Menschen zusammen etwas erleben!“, „Ich möchte wieder ans Meer fahren.“ (Oder kennen Sie das: Vor Menschen ausweichen, wenn man spaziert? Das macht etwas mit uns, in uns.)

Neue und wichtigste Führungsaufgabe? Das Team und jeden Einzelnen in seiner persönlichen Situation erfassen und Raum geben.

Dem Führungspersonal kommt in dieser Zeit eine sehr wichtige Aufgabe zu: weniger die Projekt- oder Erfolgskontrolle steht im Vordergrund, sondern die emotionale Situation der Teams zu erkennen.

So zu tun, als wäre alles beim alten, lediglich die Kommunikationstechnik habe sich geändert, geht weit an der Realität vorbei.

Wer in diesen Zeiten führt, muss in erster Linie sicherstellen, dass die Mitarbeitenden nicht „verloren“ gehen. „Aus den Augen, aus dem Sinn“ darf nicht gelten, im Gegenteil. Das positive und emotionale Einbinden jedes Einzelnen wird zur priorisierten Führungsaufgabe, um Zusammenhalt und auch die Produktivität der Teams zu erhalten. Es gibt mittlerweile eine ganze Reihe von guten Methoden, jenes „Verlorgengehen“ abzufangen – sie einzusetzen und für die eigenen Bedürfnisse anzupassen erfordert Mut und viel „über den eigenen Schatten springen“. Und dies als erstes von Führungskräften.

Da ist mehr gefordert als halbherziges „Die Führungskraft als Coach“. Da sind Ehrlichkeit, Offenheit und Klarheit, gesunder Menschenverstand gefordert. Sowie der Wille zu Entscheidungen und eine positive Fehlerkultur.

Große Herausforderungen; Doch werden diese jetzt nicht angegangen, verlieren die Mitarbeitenden den Kontakt untereinander und zum Unternehmen. Innere und äußere Kündigungen können die Folge sein.

Wir begleiten und unterstützen Ihr Unternehmen hin zu einem wirksamen und agilen Führungsverständnis

Die Sensibilisierung auf Persönliches ist oft eine Hürde („Arbeit ist Arbeit, Schnaps ist Schnaps“, erinnere ich meinen Großvater). Doch diese Hürde kann methodisch genommen werden, ohne zu Gefühlsduselei zu verkommen oder übergriffig zu werden.

Wir unterstützen Sie als Führungskraft dabei, eine der Herausforderungen angemessene (und für Sie und ihre Teams individuell passende) Kommunikationskultur zu finden.

Das ist ein kontinuierlicher Prozess der sich sehr lohnt. Nicht nur tragen Sie dazu bei, die Stimmung im Haus zu verbessern. Zusätzlich auch dazu, dass sich die interne Arbeitskultur an neuen Modellen ausprobiert. Und vielleicht werden neue Lösungen als erfolgreich erhalten bleiben, auch über diese Pandemie hinaus.

Gründe, warum das für Ihr Unternehmen wichtig ist, gibt es viele.

Bleiben Sie gesund. Bleiben Sie mutig.

Wem nutzt Vertrauen? Und wem nicht?

So glücklich haben wir den Geschäftsführer schon lange nicht mehr gesehen. „Seit wir unser Vertrauenslevel ausgebaut haben, sind wir wesentlich effizienter als zuvor. Weil wir die richtigen Dinge richtig tun. Jetzt laufen unsere Projekte wieder wie am Schnürchen!“ erzählt er stolz. Das ist genau die Botschaft, auf die wir seit einem Jahr gemeinsam mit seinem Unternehmen hinarbeiten. Das Transformationsprojekt trägt nun also die gewünschten Früchte.

„Ich will doch nur, dass der Laden läuft!“

Dabei schien der Fall zunächst fast aussichtslos: Ein Inhaber – der auch noch Gründer und Geschäftsführer ist – der viel von Vertrauen sprach, tatsächlich aber keins geben konnte. Ein Interim-Manager, der sich mit virtuelle-agilen Methoden fast die Zähne ausgebissen hat. Zwei hochpotente Teamleiter, die mal frustriert und mal fassungslos waren. „Ich will doch nur, dass der Laden läuft!“ war der zentrale Satz in unserem ersten Gespräch. Auch der Inhaber war am Ende mit seinem Latein.

Paradigmenwechsel leben!

Natürlich war unserem Kunden klar, dass die Welt jetzt anders tickt als noch vor zehn Jahren. Es fiel ihm nur so unglaublich schwer, die entsprechenden Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Noch viel schwerer fiel es ihm, die Erkenntnisse in alltägliches Handeln umzusetzen. Doch seit seine Belegschaft größtenteils im Homeoffice sitzt waren Anpassungen unvermeidlich geworden. Die alte Arbeitsweise hatte sich allzu offensichtlich überlebt.

Erfolgsgeheimnis?

Der erste Schritt zur Erkenntnis vollzieht sich regelmäßig in dem Moment, wo wir die unterschiedlichen Teile einer Organisation „in Resonanz miteinander setzen“. So auch in diesem Fall. Das zentrale Manko, das sich wie ein roter Faden durch alle Themen durchzog, kann man in einem Wort zusammenfassen: Mangelhaftes Vertrauen. Dadurch wurde eine Abwärtsspirale von Misstrauen, Unterstellungen und massiver Entmutigung in Gang gesetzt.

In 5 Schritten zu einem konstruktiven Vertrauen

Wer mehr vertrauen will, kann nicht einfach einen Schalter umlegen. Klack – so, ab heute vertrauen wir mehr. Das funktioniert einfach nicht. Stattdessen ist es hilfreich, in kleinen Schritten vorzugehen. Konkretes Vertrauen in Bezug auf spezifische Aufgaben verteilen. Mit den Mitarbeitenden ins Gespräch gehen: Was brauchst Du, um diese Aufgabe zu erledigen? Traust Du selbst Dir das zu? In einer wertschätzenden und ressourcenorientierten Haltung können so schon erstaunliche Veränderungen stattfinden.

„Nichts ist verpflichtender, als wenn mein Chef mir sein volles Vertrauen schenkt!“

Immer wieder können wir beobachten: Wer von Vorgesetzten echtes Vertrauen übertragen bekommt, geht damit verantwortungsvoll um. Kaum ein Mensch ist bereit, das in ihn gesetzte Vertrauen zu enttäuschen. Die natürliche Reaktion ist also, dass Mitarbeitenden alles daran setzen, den Absprechen und Erwartungen ihrer Führungskraft gerecht zu werden.

Die Sogkraft alltäglich gelebten Vertrauens konnten wir auch hier schon nach kurzer Zeit beobachten. Das hat dem Transformationsprojekt zum nötigen Schub nach vorne verholfen.

Beiläufiger Gewinn: mehr Zusammenhalt in den Teams

Einer der besonders schönen Effekte in solchen Veränderungsprojekten ist, dass man unterwegs sogenannte Side-Effects geschenkt bekommt. Die Strahlkraft des gesteigerten Vertrauens war in diesem Fall, dass auch der Zusammenhalt in den Teams sich verbessert hat. Offensichtlich hat das stärkere Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden dazu geführt, dass auch die Kollegen sich untereinander mehr vertraut haben – und auch mehr anvertraut. Diese neue Energie hat insofern allen gut getan.

Vertrauen nutzt nur dem, der es geben kann. Durch Vertrauen wird die Arbeit nicht nur schneller. Sie gelingt auch besser. Wir nennen diese segensreiche Vertrauensspirale auch: win-win-win….

„Der dreht am Rad!“

Die Geschichte einer Bekannten geht so:

„Unser Chef gibt sich schon immer gerne „agil“ und dynamisch. Besucht oft Führungs-Workshops die neue Führungsmethoden beschreiben. Jetzt, in der Pandemie eben online. Und wenn er dann irgendwas toll findet, ist er voller Elan dabei, das bei uns auszuprobieren.

Das ist dann schon manchmal anstrengend.“

Neue Besen tragen oft nur Staub in die Luft

„So haben wir nun täglich ein StandUp – Meeting. Da es immer wieder Verspätungen gibt, (warum er es auch auf 8:00 Uhr angesetzt hat?) stehen wir manchmal eine halbe Stunde einfach so rum. Dann soll jeder sein Ziel für diese Woche beschreiben und was man am heutigen Tag tun will, um das Ziel zu erreichen. Man hat nur 4 Minuten Zeit dafür – Timeboxing nennt er das. Wenn wir pünktlich anfangen würden, hätte jeder zehn Minuten Zeit dafür und wir wären dennoch früher am Ende. Aber das hat er nicht durchsetzen können.

Außerdem: Viele von uns nutzten die frühen und ruhigen Arbeitsstunden sehr effektiv – das ist nun verloren.“

Arbeit wird besser, wenn sie nicht präsenz- sondern erfolgsbasiert betrachtet wird.

„Im Laufe das Tages kommt er dann in den Büros vorbei und bietet Hilfe an. Fragt, ob wir auch unser gesetztes Ziel erreichen werden, nennt das ein „Status-Update“. Eigentlich kann ich da meistens gar nicht drauf antworten, bei meiner Arbeit ist das nicht so gut planbar. Dennoch muss ich mir irgendeine Geschichte einfallen lassen, nur damit er schneller weiterzieht und ich wieder arbeiten kann.“

Tools und Methoden sind Werkzeuge – deren zielführender Einsatz ist ganz individuell und erfordert den Mut ausprobieren und zu korrigieren.

„Mit der Pandemie hat die Geschäftsführung beschlossen, dass unsere Abteilung vom Homeoffice aus arbeiten soll.

Und das ist nun wirklich ein Problem: unser Chef dreht am Rad, um seine „innovativen“ Führungsmethoden weiterhin 1:1 umzusetzen. Wir haben über den Tag nun immer wieder „Update – Zooms“, neben dem „Morgen-Zoom“ (da sollen wir dann auch stehen, das sieht seltsam aus, da viele dann von weit oben runter auf die Laptop-Kamera blicken), und wir kommen immer weniger dazu, konzentriert zu arbeiten.“

Vertrauen fällt nicht „vom Himmel“ – kann aber einseitig gegeben und dann bestätigt werden. So kann es weiter wachsen.

Gute Werkzeuge erfordern immer noch einen guten Handwerker!

„Zwischen uns Kollegen geht das eigentlich sehr gut – unsere Firma setzt ein Collaboration-Tool ein, das davor eher nicht angenommen wurde. Jetzt hat uns ein Kollege erklärt, wie wir dieses vom Homeoffice aus nutzen können und es klappt tatsächlich prima. Aber das sagen wir dem Chef lieber nicht – da würde er nur versuchen, das Werkzeug in seinem Sinne zu Beobachtungszwecken umzunutzen.“

Zusammenarbeit erfolgt ohne Sichtkontrolle – digitale Führung basiert auf Vertrauen

„Er hat die fixe Idee, dass wir nicht arbeiten, sobald er uns nicht auf die Finger schaut. Das wir uns gut selbst organisieren können, fände der ganz sicher nicht gut, dann wäre es plötzlich nicht mehr so beschäftigt!“

„Wenn er uns mal machen ließe, dann wären wir ein gutes Stück schneller und effektiver!“

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Wir unterstützen Sie dabei neue Blickwinkel auf dezentrale Arbeitsweisen zu entdecken und dabei wirkliche Beweglichkeit im Team, bei gleichzeitig erhöhter Produktivität, zu erreichen.

Ihre Homeoffice – Experten. www.nachvorne-denken.de

“Dieser verdammte Dreckskerl, wer glaubt er denn, wer er ist?” – “Dein Chef ?!?” – “Das ist noch lange kein Grund, so mit mir zu reden!!!”

Holger war sichtlich aufgewühlt. Zweifelsohne hatte sein Chef ihn mächtig auf die Palme getrieben. “So ein arrogantes A…!” und weitere Tiraden haben wir uns eine Weile angehört. Wie sich herausstellte, war der Konflikt in der Sache banal – der Ton macht eben die Musik. Holger fühlte sich gründlich mißverstanden und sogar herabgewürdigt. Und dabei hatte Alfred, sein Chef, uns gerade damit beauftragt “mal nach dem Rechten zu sehen im Homeoffice”. So wurde aus dem Beratungsangebot unversehens ein Training. Doch dazu später mehr….

Die aktuellen Herausforderungen treffen alle

Die dritte Welle rollt auf unser Land zu. Die allermeisten von uns stehen gehörig unter Stress. Dauer-Lockdown und Unsicherheit (Wie geht es weiter? Wie lange noch?) macht uns allen zu schaffen. Da ist es durchaus nachvollziehbar, wenn der Einen oder dem Anderen mal die Hutschnur hochgeht. Auch Chefs sind Menschen – und gerade Führungskräfte spüren einen erheblichen Druck auf ihren Schultern. “Ausraster” sind insofern ja irgendwie verständlich….sie wirken nur leider so destruktiv.

Wir raten Führungskräften dringend, trotz allem kein Porzellan zu zerschlagen. Holen Sie sich lieber die Unterstützung, die Ihnen hilft!

Vier Aussagen, die Sie unbedingt vermeiden sollten

“Tu´ einfach, was ich Dir sage” – Wissensarbeiter sind keine “Funktionserfüller”. Wenn Sie Mitarbeitenden zu Befehlsempfängern degradieren, brauchen Sie sich über miserable Leistung nicht zu wundern!

“Du kannst das eben nicht”– Das ist eine Zuschreibung und wird immer als ungerecht erlebt. Fragen sie lieber, was die Arbeitnehmer sich selbst zutrauen. Mitarbeitende sind normalerweise sehr daran interessiert, sich selbst weiterzuentwickeln und dazu zu lernen. Falls nicht, sollten Sie Ihre Fehlerkultur überprüfen!

“Ich weiß es besser” – Selbst wenn Sie es so erleben: Überheblichkeit stößt andere ab! Jeder hat seine Wahrnehmung und es ist hilfreich, sich lieber nach den guten Gründen für eine abweichenden Meinung zu interessieren. Auch wenn Sie der Chef sind, heißt das nicht, dass Sie alles wissen (müssen).

“Dein Anliegen ist gerade nicht wichtig” – Sicherlich gibt es Momente, wo Ihnen bestimmte Anliegen eher irrelevant erscheinen. Bügeln Sie Ihre Mitarbeitenden dennoch nicht ab! Nennen Sie lieber einen konkreten anderen Zeitpunkt, wo Sie sich gemeinsam der Sache annehmen.

Häufig sind dysfunktionale Aussage nicht ganz so krass formuliert wie in den genannten Beispielen. Vielleicht wählen Sie eine leicht abgemilderte Formulierung. Die Botschaft kommt bei den Betroffenen dennoch an. Und entfaltet dort ihre destruktive Wirkung.

Folgenschwere Irrtümer

Gibt es weitere Gründe für einen Rollback des guten Tons? Kann es möglicherweise sein, dass manche Chefs sich in ihrer Position allzu sicher fühlen? Hängen sie einer irrigen Annahme an und glauben, dass der derzeitige Arbeitgebermarkt sie automatisch vor “brain drain” schützt? Das halten wir für eine grobe Fehleinschätzung. Denn die guten Leute gehen bekanntlich zuerst, wenn die Stimmung kippt.

Wie ziehen Sie andere Saiten auf?

Seit Alfred unser Management-Training besucht hat, passieren ihm diese Fehler nicht mehr. Doch nicht nur das: Alfred hat auch seine Teams von uns trainieren lassen. Seitdem gibt es eine Handvoll Regeln für Kommunikation. Und zwar genau die Regeln, die zu diesen Teams passen. Es gibt konstruktives Feedback. Und sehr viel mehr bessere Stimmung.

Das steigert – wie nebenbei – auch die Produktivität der Mitarbeitenden. Und zwar deutlich.

Hier geht es zu unserem Management-Training

Wir können davon ausgehen: effektive Homeoffice – Arbeit wird nur funktionieren, wenn sowohl die Verfügbarkeit der dafür notwendigen Daten digital gewährleistet ist, als auch die Bearbeitungsschritte von entsprechender Software unterstützt werden.

Was in der Produktion „Material und Maschine“ sind, sind bei wissensbasierten Tätigkeiten „Daten und Software“.

Da eine Produktion zumeist nicht ohne kontinuierliche vor-Ort Tätigkeiten auskommt, schauen wir uns hier die wissens- und datenbasierten Prozesse an. Ziel dieses Vorgehen ist es, vorhandene Prozesse so anzupassen, dass diese optimal und fokussiert im Homeoffice abgearbeitet werden können.

nachVORNE denken: Unsere 5 Top – Tipps, wie Sie Homeoffice-Arbeit aus Prozesssicht optimieren können.

Tipp #1 Beteiligen Sie die Nutzer!

Beteiligen Sie die in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitenden: Sie werden viele gute Vorschläge für die Verbesserung der Arbeitsschritte bieten und schnell Stolpersteine erkennen. Zudem binden Sie die Menschen in die Entscheidungsfindung ein!

Vorgehen: Setzen sie ein kurzes Meeting an, in dem die Idee und das Ziel erläutert werden. Identifizieren Sie motivierte „Mitstreiter“.

Tipp #2 Herr über die „BlackBox“ werden

Gehen Sie so vor, als ob die Prozesse aus „Input – Blackbox – Output“ bestehen, und sie und ihr Team die Entscheidung über die Blackbox haben. Sortieren Sie nun die Blackbox – Schritte (Prozesse) so um, dass sie die Prozessschritte in die Rubriken Digital / Analog / Beides aufteilen.

Vorgehen: Im Team die relevanten Prozesse identifizieren und dann der Reihe nach, die in der Blackbox enthaltenen Daten mit PostIts in drei Rubriken einteilen:

Liegt digital vor und geht digital weiter;
Liegt analog vor und geht analog weiter;
Liegt analog vor und wird in digital umgewandelt (oder umgekehrt).

Tipp #3 Clustern Sie Prozessschritte

Ohne den „Input – Output“ der Blackbox zu verändern, sind sie an die äußeren Datenströme und – formen gebunden. Was jedoch nicht heißt, dass die Reihenfolge innerhalb der Blackbox nicht geändert werden kann. Fassen Sie nun die Schritte, welche im Homeoffice abgearbeitet werden können, zu Gruppen zusammen.

Vorgehen: Gemeinsam betrachten Sie die unter #2 erarbeiteten Rubriken und unterteilen die Elemente danach, ob man sie zusammenfassen kann. Sprich: den Prozessablauf „1 – 2 – 3 – x“ auflösen in „1 – 1 – 1 , 2 – 2 – 2 , x – x – x“ etc.

So können Sie ohne wirkliche Prozessänderung Gruppen identifizieren, die fokussiert im Homeoffice abgeleistet werden können.

Tipp #4 Liegt das „Werkzeug“ digital vor?

Digitalisierte Daten nützen im Homeoffice nichts, wenn die benötigte Software nicht im Fernzugriff zugänglich ist. Schauen Sie sich die aus #3 als digital gruppierbaren Schritten dahingehend an, ob die Bearbeitung von Zuhause technisch möglich sind.

Vorgehen: Am besten holen Sie sich recht bald eine Vertreter:in Ihrer IT an Bord. Fragestellung: welche der unter #3 geclusterten Schritte sind schon voll remote-fähig, welche können ohne großen Aufwand (und Kosten) dazu gemacht werden, und welche gar nicht.

Es ist überaus sinnvoll (und heute technisch schon sehr verbreitet) Arbeitsplätze zu virtualisieren. Möglicherweise werden Sie positiv überrascht sein, was an ihrem Arbeitsplatz schon im Fernzugriff umgesetzt ist.

Tipp #5 Seien Sie Fehlertolerant!

Selten ist der erste Entwurf auch der Beste. Hinterfragen Sie stets die vorliegende Lösung und wählen Sie einen Zeitabschnitt (zu Beginn ggf. 1 x Mal die Woche, dann 1 x im Monat) in dem Sie erneut auf den Prozess schauen und gemeinsam klären, ob Verbesserungen möglich sind.

Vorgehen / Tipp: Verankern Sie als Vorbild die Haltung, dass Fehler zum Lernen da sind. Loben Sie das Erkennen und Zugeben von Fehlern und fragen Sie nicht nach dem „Wie hat es dazu kommen können!“ (Vergangenheitsbezogen), sondern fragen Sie: „Was können wir damit nun besser machen!“ (Zukunftsbezogen). Gute Unterstützung ist es, mit dem Aufdecken von Fehlern direkt auch Vorschläge zu deren zukünftiger Vermeidung anzufordern. Damit wird aus „ich habe einen Fehler gemacht“ im Reframing (Verschiebung der Sichtweise) ein „ich habe für alle etwas verbessert“.

Fazit

Optimieren Sie ihre Workflows so, dass die Mitarbeitenden maximale Anteile ihrer Aufgaben losgelöst von ihrem Arbeitsplatz ausführen können.

Ganz gleich ob sie bald wieder ohne Homeoffice arbeiten werden oder nicht: Dieses Vorgehen erzeugt eine Arbeitsflexibilität welche ihrem Unternehmen auf jeden Fall zugute kommen wird.

Zudem reduzieren Sie damit die „Stolpersteine“ die durch unangepasste Prozesse im Homeoffice entstehen können (Produktivität sinkt!). Und sie erschaffen Möglichkeiten zur Fokusarbeit, also gebündelte Aufgaben, welche konzentriert über einen längeren Zeitraum bearbeitet werden können.

Diese Fokusarbeiten sind ideal für das Homeoffice!

www.nachvorne-denken.de

Augenhöhe ist Voraussetzung für co-kreative Zusammenarbeit auf Distanz

Ein Großteil heutiger Arbeit findet in co-kreativen Prozessen statt. Ein neues Produkt zu entwickeln oder ein bestehendes zu verbessern erfordert Kreativität. Ein akutes Kundenproblem zu lösen ist ein kreativer Vorgang. Kreativität spielt in den meisten Arbeitsprozessen von Teams eine entscheidende Rolle. Wenn die Kreativität einer Gruppe nachlässt, dann lässt auch die Team-Performance nach.

Beispiel aus der Praxis

Bei einem unserer Kunden, einem Unternehmen aus der Baubranche mit 70 Mitarbeitenden, war die Team-Performance eines Entwicklungsteams im Dauer-Homeoffice um rund 20% eingebrochen. Das Team hatte als Aufgabe, ressourcenschonende Bauteile zu konzipieren. Die Teamleiterin war von der nachlassenden Ideen-Produktion alarmiert und wandte sich daraufhin an die Geschäftsführung. Gemeinsam beschloss man, dem Leistungseinbruch entgegenzuwirken.

„Kreative Tools gibt es zuhauf!“

sagte die Teamleiterin Frau Kariman und buchte einen virtuellen Inspirations-Coach. Der kam mit etlichen Impulsen und hat „frischen Wind“ in das Team geblasen. Das kam bei den Kollegen auch ganz gut an. Nur: die Lösung war es nicht. Das Team wurde dadurch nicht kreativer.

„Tools sind nicht die Lösung“

stellten Frau Kariman bald fest. Zwar kann man auch in der digitalen Welt viele bunte Zettel auf riesige Whiteboards kleben. Aber das allein hilft nicht wirklich weiter. Was also tun, wenn die kreative Arbeit weiterhin stockt?

Frau Kariman machte sich auf die Suche nach einer anderen Lösung und stieß dabei auf uns. Gemeinsam führten wir ein längeres Gespräch über die Veränderungen der letzten Zeit. Dabei traten einige der tiefer liegenden Muster hervor. Nachdem wir diese erkannt hatten, starteten wir unsere Intervention mit folgender These:

Teams brauchen Austausch auf Augenhöhe!

Seit der Google-Studie „Aristoteles“ *) wissen wir: Gruppenklima schlägt Gruppenbesetzung. Anders gesagt: Gute Ideen gedeihen am besten in einem wohlwollenden Klima der gegenseitigen Anerkennung! Unser erklärtes Ziel:

Kreativität und Performance steigern durch mehr Augenhöhe

Wie sich herausstellte, hatte sich in dem Team eine ziemlich feste Meinungsführerschaft etabliert. Nach dem Prinzip: Wenn Peter oder Rolf A sagen, dann traut sich keiner mehr, B zu sagen oder C.

Dieses und weitere dysfunktionale Muster hatten die Team-Performance stark limitiert.

Wir haben also in einem der Trainings neue „Kommunikations-Mechanismen“ eingeführt, die diese limitierenden Muster aufweichen bzw. aushebeln. Dabei ging es um:

· Gerechtigkeit in der Gruppe

· Alle Team-Member sollen sich gleichermaßen gehört fühlen

· Verbale Übergriffe (auch die unterschwelligen!) sollten unterbunden werden

Augenhöhe und Toleranz

Außerdem hatte es zuletzt eine ziemliche Lagerbildung zu fachfremden Themen gegeben. Daher haben wir in einem nächsten Termin neue Leitplanken für eine gedeihlichere Stimmung im Team erarbeitet.

· Alles was draußen die Gemüter erhitzt, bleibt draußen. Also zB keine Diskussion über Veganismus und auch keine Impfdiskussion! Gespräche zu diesen Themen hatten zuletzt tiefe Gräben ins Gruppengefüge gerissen.

· Das Team hat gemeinsam definiert, was sie unter Meinungsvielfalt und Toleranz verstehen. Nach dem Motto: „Du hast Deins und ich hab Meins – und Beides darf nebeneinander existieren“

Wiederholung ermöglicht echte Veränderung

Die Zeit zwischen den einzelnen Trainingsterminen haben die Kolleg:innen jeweils genutzt, um die neuen Maßnahmen anzuwenden und auszuprobieren. Damit haben sie unseren Ansatz „üben – wiederholen – verstetigen!“ wunderbar umgesetzt. So sind unsere Impulse und Anleitungen eingeflossen in eine neue, digitale Arbeitskultur.

Im vierten und letzten Termin durften wir dann gemeinsam feststellen, dass die Kolleg:innen insgesamt eine steile Lernkurve vollzogen hatten. Das Ziel der Augenhöhe ist erreicht.

Insgesamt ist jetzt in dem Team ein wertschätzender Umgang gut etabliert. Außerdem sind die Meetings durch die Trainingseinheiten kreativer und produktiver geworden.

Oder, in den Worten von Frau Kariman: „Performance perfekt!“

Informelle Kommunikation im Homeoffice – und wie sie wirkt

Das gute Kommunikation im beruflichen Kontext wichtig ist, ist keine Neuigkeit. Das Perfide bei dem Versuch, Kommunikation zu verändern oder neu zu implementieren ist, dass allzu oft nur ein Teil der tatsächlich stattfindenden Kommunikation bedacht wird.

Gerne werden die sichtbaren “Elemente” der Kommunikation in den Fokus genommen, Dokumente, oder Informationsketten, und die informellen Elemente gelingender Kommunikation übersehen.

Ein Kundenbeispiel

Ein Kunde von uns, ein mittelständisches, produzierendes Unternehmen hat (in den nicht produzierenden Abteilungen) drei Teams mit Stärken von 5-9 Mitarbeitern. Ein Team, geleitet von Thomas, ist für Konstruktionsprojekte zuständig und überaus geübt, die jeweiligen Projekte zeitnah und umfassend zu dokumentieren.

Die IT ist auf einem guten Stand, alle Arbeitsplätze des Teams virtualisiert, Dokumente werden in einer internen Cloud gespeichert und zur Verfügung gestellt. Damit war das Unternehmen technologisch bestens gerüstet, um beim ersten Lockdown in 2020 die Teammitglieder ins Homeoffices zu senden.

Technik stellt nur einen Teil gelingender Kommunikation sicher

Zunächst schien auch alles gut zu laufen. Nach einigen Wochen aber wurden Fehler spürbar. Dokumente waren nicht wie gewohnt aktuell, oder fanden sich verspätet im Projektverlauf ein. Thomas, der die Prüfung der Vollständigkeit der Dokumentation als Aufgabe hat, fiel das bald auf.

Darauf angesprochen, waren die Kollegen überrascht, denn solche “Fehler” waren ihnen bisher nicht unterlaufen. Im weiteren Verlauf mehrten sich diese zuvor unbekannten Fehler derart, dass Thomas ein Teammeeting einberief. Dort beschloss das Team, die Dokumentenchecklisten sichtbarer zu stellen, diese regelmäßiger zu prüfen und aktuell zu halten, sowie ggf. Kollegen auf fehlende Dokumente aufmerksam zu machen.

Als auch diese Maßnahme keine Besserung ergab, und die Teammitglieder sich keinen Reim auf dieses Geschehen machen konnten, holte uns Thomas mit der Bitte an Bord, Ideen zu entwickeln.

Kommunikation erfolgt in großen Teilen auf informellem Wege – Prozesse und Regeln können das nicht ersetzen

Wir haben mit dem Team in einer strukturierten Onlinesession darüber gesprochen, wie sie vor der Pandemie gearbeitet hatten. Das überaus freundliche, kollegiale und ehrgeizige Team pflegte im Büro stets engen Kontakt sowie einen regen verbalen Austausch über den aktuellen Projektverlauf.

Jeder kannte die relevanten Aufgaben (und deren Status) der Kollegen und wusste zudem, welche Dokumente erzeugt werden mussten. Gegenseitig erinnerten sie sich wenn etwas fehlte. Und das auf informellem Wege: in der Kantine, bei einem Gespräch im Büro, oder bei einer Kaffeepause.

Informelle Kommunikation ist immer da – wird aber oft nicht wahrgenommen

Als dem Team klar wurde, dass sie zwar technologisch für das Homeoffice alles nötige umgesetzt, aber für die gleichermaßen wesentliche informelle Kommunikation keine Zeiten und Formate hatten, wurde deutlich wie die Fehler entstehen konnten.

Wir haben mit dem Team in zwei weiteren Onlinesessions mehrere Strategien besprochen, wie man den Verlust des informellen Anteils der Projektkommunikation ausgleichen kann. Gemeinsam hat sich das Team für ein Set aus passenden Maßnahmen entschieden und diese umgesetzt.

Flexibel und gemeinsam informelle Austauschräume schaffen und nutzen

In einem vierten, letzten Termin haben wir gemeinsam die Wirksamkeit überprüft, und zwei der Maßnahmen durch andere ersetzt.

Als wir nach drei Monaten bei unserem Kunden den Stand nachfragten, waren die Fehler wieder zurückgegangen, und die allgemeine Zufriedenheit der Teamkollegen auf ein sehr gutes Niveau zurückgekehrt.

Mit dieser Erfahrung kamen auch einige weitere, positive Effekte der Homeofficeumsetzung zum Vorschein und die Geschäftsleitung hat beschlossen, Homeoffice in Zukunft als generelle Arbeitsform zu prüfen.

nachVORNE denken GbR, Die Homeoffice-Experten

www.nachvorne-denken.de

Mit strukturierten Online-Modulen ermöglichen wir unseren Kunden potentielle Schwachstellen bei der Umsetzung von Homeoffice aufzudecken, und damit nicht nur Fehler zu vermeiden, sondern durchaus eine Produktivitätssteigerung zu ermöglichen.

„Wie lange dauert dieses schei… Corona-Homeoffice eigentlich noch?“ stöhnte meine Bekannte am Telefon. „Seit Wochen das reinste Chaos auf meine Schreibtisch und in der Wohnung. Meine Arbeit zerfasert, ich fühle mich wie abgeschnitten von der Firma, mein Energielevel tendiert gegen Null!“ Wie sich herausstellte, war Claudias Leben geradezu „aus den Fugen geraten“. Die S-Bahn-Fahrten fehlten ihr als „mentale Übergangszeit“. Die klare Struktur des Büroalltags vermisste sie ebenso wie das gute Gefühl, „heute wieder was weggeschafft“ zu haben. Ob ich ihr vielleicht irgendwie helfen könne? fragte sie zum Schluss. „Möglichst schnell!“ Zum Glück hatte ich schon eine Idee. Wir verabredeten uns also zu wöchentlichen Online-Meetings. Und legten los.

So hat sich Claudia neu strukturiert

Meine Idee war es, Claudias Tagen eine neue Struktur zu geben. Wie eine Melodie mit wiederkehrendem

Rhythmus. Teil dieses neuen Rhythmus war es, dass Claudia diejenigen Tätigkeiten identifiziert hat, die eilig und wichtig zugleich waren. Ihre Fokus-Arbeit also. Diese Fokus-Arbeit hat sie auf ihre persönliche „Prime-Time“ gelegt: Die Stunden am Tag, in denen sie sich am allerbesten konzentrieren kann. Innerhalb dieser „Arbeitfokus-Primetime“ waren ab sofort sämtliche anderen Tätigkeiten tabu. Dadurch kommt sie nun immer öfter in einen Arbeits-Flow.

Hilfreiche Gewohnheiten sparen Energie!

Als nächstes haben wir überlegt, wie sie morgens besser in ihren Arbeitsmodus hineinkommt und abends wieder hinaus. (Als sog. „Eule“ hatte sich ihr Frühstück zuletzt auf die frühen Nachmittagsstunden eingependelt. Das hatte zu erheblichen Problemen bei der Terminkoordination geführt). Dazu haben wir nach nützlichen neuen Gewohnheiten gesucht. Denn Gewohnheiten helfen uns Menschen, wiederkehrende Arbeiten fast mühelos auszuführen (das wusste ich noch aus der Waldorfschule). So auch bei Claudia: Als sie ihre neue Morgenroutine erst mal etabliert hatte, fiel es ihr viel leichter, morgens frisch in die Projektarbeit zu starten.

Außerdem hatten wir unterwegs noch ein paar „Extra-Hämmer“ zu verarbeiten. Als Teilzeit-Mama war Claudia immer wieder unmittelbar betroffen von den Schulschließungen. Und Lehrerin hatte sie nun wirklich nie werden wollen! Aber auch das hat sich irgendwann „eingeruckelt“….

Die innere Balance (wieder)finden

Vor einiger Zeit hatte ich mich mit dem “happiness advantage” beschäftigt. (Kurzversion: zufriedene Mitarbeiter bringen besseren Output) Schon allein deswegen schien es mir zielführend, dass Claudia sich aktiv um ihr Wohlergehen kümmert, um sich aus ihrer „Jammerlaune“ zu befreien. Interessanterweise war das fast die schwierigste Aufgabe, bei der Claudia die meiste Unterstützung von mir benötigte.

Zwar konnte sie spontan einige Dinge benennen, die ihr gut tun. Gemeinsam haben wir auch angemessene Zeitslots gefunden, in denen wir sie unterbringen konnten. Schwierig war die tagtägliche Umsetzung: Meist hat sie die Wellness-Pausen entweder vergessen – oder in ihrem Eifer bewusst ausfallen lassen. Weil es ihr schwerfiel, sich „einfach nur so“ am helllichten Nachmittag 30 Minuten bewusste Auszeit zu nehmen. Eine Zeit lang habe ich sie daher zur verabredeten Zeit angerufen. Danach ging es besser.

Nach drei Wochen fiel mir auf, dass sie schon deutlich ausgeglichener und zufriedener auf mich wirkte. Auf meine Frage nach ihrer inneren Balance erhielt ich folgende Antwort:

„Ich bin gefühlt fünf Mal so produktiv wie am Anfang! Und doppelt so zufrieden!“

Auf Distanz ist nicht allein – Homeoffice richtig machen!

*Hunter, Emily & Wu, Cindy. (2015). “Give Me a Better Break: Choosing Workday Break Activities to Maximize Resource Recovery”, Journal of Applied Psychology, 2015

** Shawn Achor, “The Happiness Advantage“(2010)